Ein Kick-off, ein Terminplan, eine Taskliste – und los geht's. So beginnen viele Transformationsprojekte, und in den ersten Wochen fühlt sich das nach Tempo an. Was in dieser Phase oft fehlt: eine gemeinsame Antwort darauf, wer eigentlich entscheidet, wenn zwei Fachbereiche unterschiedlicher Meinung sind.
Die ersten Wochen entscheiden mehr als alle danach
Bei Vorhaben, die über mehrere Gesellschaften oder Standorte laufen, ist dieser Punkt besonders kritisch. Bei einer Implementierung, die ich über sieben Organisationseinheiten hinweg geleitet habe, war die grösste Herausforderung nicht die Technik – die Systeme waren an sich unstrittig. Die grösste Herausforderung war, dass jede Einheit ihre eigene Vorstellung davon hatte, wie ein bestimmter Prozess ablaufen sollte, und es zu Beginn keine geklärte Instanz gab, die das entscheiden konnte. Ohne diese Klärung wäre jede einzelne Detailfrage zu einer Verhandlung zwischen sieben Parteien geworden – und das Projekt hätte sich in der Substanz verzettelt, lange bevor die erste Zeile Konfiguration entstanden wäre.
Governance ist keine Bremse, sie ist der Grund warum man nicht bremst
Governance klingt nach Formalität, ist in der Praxis aber genau das Gegenteil: Sie verhindert, dass dieselbe Frage drei Mal in drei verschiedenen Meetings neu diskutiert wird. Wer entscheidet was, wie wird eskaliert, wenn zwei Bereiche sich nicht einig werden, und wie wird über den tatsächlichen Stand berichtet – nicht als grüner Punkt, sondern mit den Punkten, die wirklich noch offen sind.
Ein Projekt, das diese drei Dinge früh klärt, verliert in der Regel weniger Zeit als eines, das sofort in die Umsetzung springt und die Klärung nachträgt, wenn der erste Konflikt bereits eskaliert ist.
Stakeholder sehen dasselbe Projekt unterschiedlich
Business, IT, Management, externe Implementierungspartner und die operativen Teams, die am Ende mit dem System arbeiten müssen, haben selten dieselbe Sicht auf ein Projekt. Für das Management zählt der Termin. Für die IT zählt die technische Machbarkeit. Für die operativen Teams zählt, ob der neue Prozess im Alltag funktioniert. Projektleitung heisst für mich vor allem, diese unterschiedlichen Perspektiven sichtbar zu machen und Entscheidungen so zu treffen, dass sie nachvollziehbar bleiben – auch für die, die anders entschieden hätten.
Change beginnt vor dem Schulungstermin
Ein häufiger Fehler ist, Veränderungsbegleitung als letzten Schritt zu behandeln – eine Schulung kurz vor dem Go-live. Veränderung beginnt aber schon dort, wo neue Rollen und Verantwortlichkeiten entstehen, oft Monate vorher. Wenn Menschen erst am Schulungstag erfahren, dass sich ihre tägliche Arbeit verändert, ist der Widerstand grösser als nötig – nicht weil die Lösung schlecht ist, sondern weil niemand vorbereitet wurde.
Wenn ein Projekt bereits in Schieflage ist
Nicht jedes Projekt, das ich übernehme, startet bei null. Ein Teil meiner Arbeit ist, in Projekte einzusteigen, die bereits ins Stocken geraten sind – Termine verfehlt, Rollen unklar geworden, das Team unter Druck. In diesen Situationen ist die erste Aufgabe fast nie technisch. Sie besteht darin, innerhalb weniger Tage ein ehrliches Bild des tatsächlichen Stands zu bekommen, Prioritäten neu zu ordnen und dem Team wieder einen realistischen, gemeinsam getragenen Weg zum Ziel zu geben.
Kurz gefasst
- Klare Entscheidungswege in den ersten Wochen sparen mehr Zeit, als sie kosten.
- Governance verhindert, dass dieselbe Frage in jedem Meeting neu diskutiert wird.
- Unterschiedliche Stakeholder sehen dasselbe Projekt unterschiedlich – das muss aktiv synchronisiert werden.
- Veränderungsbegleitung beginnt Monate vor der Schulung, nicht am Schulungstag.
Wenn ein Projekt bereits ins Stocken geraten ist, zählt vor allem eines: schnell ein ehrliches Bild des Stands zu bekommen – und von dort aus neu zu strukturieren.
